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开年十篇·第2篇:泛家居建材行业的结构性机会半岛电子
「开年十篇」专题的第1篇,我们谈了泛家居建材行业(尤其是泛家居行业)的挑战,主要聚集于蛋糕变化与竞争变化两个维度,其中蛋糕变化是根本挑战,竞争变化是直接挑战,蛋糕变化驱动着竞争变化。
「开年十篇」专题的第2篇,石头和大家一起谈谈泛家居建材行业的机会,机会是市场洞察(甚至战略洞察)的关键,机会是企业探索业绩增长的关键,机会是非竞争企业改变格局的关键。
行业各细分市场的机会,有可能是一阵风,因为某些政策或流行因素驱动,来得快也去得快;机会也有可能是一片海,因为某些客户核心需求驱动,小池塘也有可能变为大海。
存量市场(旧改市场)这块蛋糕越来越大,吸引力也越来越大,也许在过去,大家也在做这块市场,但在新蛋糕的诱惑下,我们在这块市场的精力投入是不够的,重视程度是不够的。
比如,有些企业尝试过用户运营,尝试过进行渠道变革,尝试零售转型,接近客户、触达客户,打通渠道信息孤岛,与新老客户建立连接。
同时石头发现,不同的细分市场,对旧改市场的运营关注度是不一样的,比如涂料行业的重视程度要比较高,有些品牌推出了刷新服务,早在几年前,就开始发力旧改市场。
放在当下,旧改这块市场,尽管要从骨头缝里找肉,但毕竟是肉,所以吸引越来越多的注意力,有些公司甚至作为单独的业务板块进行运营,进行了相应的组织架构调整与适配。
准确地说,客户分层是行业发展到一定阶段,大家都会遇到的一个机会点,原来做高端的,要不要向下延伸,原来做做中端的,要不要做下沉市场。
从这些年的观察来看,客户分层这个动作,越来越明显,以前有些头部品牌,通过多品牌运作,运营多个品类业务,过去几年,有些调整为客户定位来区隔品牌,实现高中低客户群体的覆盖。
比如,从中高端客户群体中,把高端客群细分出来,我们去研究这个半岛电子群体的生活方式,研究这个群体的购买需求,提供产品与服务,设计我们的价值主张。
在定制家居行业,我们看到各种高定、轻高定,就是在满足这块需求,这部分机会点,代表着用户需求的分层与升级(消费升级部分)。
在陶瓷卫浴行业,我们看到各种智能化,比如智能马桶、恒温花洒、智能浴室镜、毛巾烘干架等,这部分产品有利于国产品牌渗透高端卫浴市场。
再比如,发力下沉市场(以及消费降级的市场),不是口号,也不是秘密,而是大家都在做的事情,只是有些品牌沉得下来,有些品牌沉不下去。
不少家居建材品牌,历经的区域结构变化,是从某个地方品牌到全国品牌,从全国品牌到国际化品牌,再到全球化品牌。
当然,也有一些公司,从一开始就是出口导向,毕竟中国加入WTO初期,有不少外贸企业乘势而起,前期帮助国外公司代工产品,中期推出自主品牌。
这类品牌,2008年是一个重要时间节点,一方面受金融危机影响,国外业务被波及,另一方面国内市场正在崛起,房地产黄金十年逐步开启。
再者,国际业务占比比较高的品牌,2018年又是一个重要时间节点,贸易战、友岸外包半岛电子,要不要在国外设厂,不再是一个选择题,逐渐成为一个必选项。
如果说,在区域机会点这个维度上,过去我们探讨更多的是产品出海,那么当下,我们正在思考的是,品牌如何出海。
一是国产品牌的主动求变,通过产品或品牌出海,寻求更加广阔的市场,寻找新的业绩增长点。
三是新兴市场正在兴起,而我们的软硬实力发展到一定阶段后,在新兴市场,我们拥有当年欧美品牌进入中国市场的基础。
考虑到客户分层,以及过去N年,大家都在布局这个市场,这个机会点没有那么明显,如果类比家电市场,我们会发现,家居家装的品牌化,在下沉市场,仍然存在较大空间。
产品的结构性机会,是客户需求驱动的,我们现在看到的产品组合的变化建材、流量入口的变化、销售渠道的变化、商业模式的变化。
实际上是客户的需求发生了变化,客户的采购方式发生了变化,客户获取信息的方式发生了变化。
不管是清包、半包还是全包;不管是产品销售、解决方案销售建材,还是基于场景(或空间)的销售,还是基于生活方式的销售;不管是一体化设计、一站式购齐、一站式服务,都是对客户需求的响应。
于是,我们看到一个个表达个性化需求的客户,看到一家家品类为王的品牌,开始走出舒适区,进行了相关多元化发展,于是整家、整装成为行业焦点。
一方面,基于个性化需求和消费群体的基数,以及区域发展的不平衡,为专精某些小众需求的品牌,提供了生存与发展的土壤。
另一方面,基于整家、整装的大家居,会进一步重塑行业的格局,形成新的行业生态,有些品牌崛起,必然有些品牌会凋零。
除了上面提到的一些维度看机会,我们还可以从其半岛电子他维度看机会,比如从流量结构看机会,从渠道结构看机会,从需求结构看机会等。
进而找到一些新的维度和思路,比如基于儿童群体、老人群体的业务设计,基于电商、家装公司的业务设计,基于健康、环保的业务设计等。
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